Любой бизнесмен хочет, чтобы его бизнес был под полным контролем. Но далеко не все понимают, как это «полный контроль». И практически никто не знает значения слова «контроль».
В советских словарях была произведена целенаправленная подмена понятий, настоящая лингвистическая диверсия, в результате которой некоторые важнейшие слова были переопределены в угоду коммунистической партии. До революции они значили совсем другое, как можно увидеть в словаре Владимира Даля. Одно из таких переопределённых слов - «контроль». В советских редакциях словарей главное его значение - надзор. Именно поэтому люди и протестуют быть под контролем. Исходное же слово означает управление. Согласитесь, совершенно другое значение.
Бизнес, находящийся под «полным контролем», это бизнес, полностью управляемый, а не насквозь надзираемый. В концепцию «полного контроля» входят несколько критериев, но три из них являются главными:
Бизнес должен быть высокоприбыльным.
Бизнес должен расширяться.
Бизнес должен быть управляемым на расстоянии (с точки зрения владельца).
Если бизнес не приносит высокой прибыли, его можно назвать благотворительностью, общественной нагрузкой, хобби — но только не бизнесом. Прибыль, доход — суть бизнеса. Бизнесмен может обладать любыми качествами, но только не бедностью. С этим пунктом обычно согласны все.
Озвучивая на семинарах второй пункт, я сталкиваюсь с непониманием. Всякий ли бизнес должен расширяться? Некоторые бизнесмены занимают консервативную позицию, и говорят: «Вот уровень, на который я хочу выйти (вышел), и достаточно». Хочу отметить, что позиция эта — суицидальная. Рынок поделен. И некоторые из ваших конкурентов активно учатся, кто-то ходит на семинары по расширению рынков сбыта. Для них участник рынка, занявший оборонительную позицию — лакомая добыча. «Стучите, да отворится ©» - рано или поздно они будут отрывать от завоёванного вами поля по кусочку, и вы неизбежно сократите объёмы.
Третий пункт желателен, но 90% владельцев бизнеса не знают, как его добиться. Для того, чтобы спокойно управлять бизнесом на расстоянии, потягивая коктейль на краю своего бассейна в солнечной Ницце, требуется ввести в бизнес достаточно инструментов управления, которые позволят добиться стабильного роста при стабильно высокой прибыли, и при этом у вас хватило бы возможностей, чтобы управлять процессом, затрачивая минимум усилий.
Л. Рон Хаббард в своей книге «Проблемы работы» определяет «контроль» так: «Контроль можно подразделить на три составляющие. Это НАЧАТЬ, ИЗМЕНИТЬ и ОСТАНОВИТЬ.
...Контроль состоит только из начала, изменения и остановки. В позитивном контроле нет никаких других факторов.
Если человек может начинать что-то, изменять положение этого в пространстве или во времени и останавливать это, по собственному желанию, то можно сказать, что он это контролирует, чем бы оно ни являлось. Если же человеку еле-еле удаётся что-то начать, лишь с трудом — продолжить, изменяя положение этого в пространстве или во времени, и сомнительно, удастся ему это остановить, то нельзя сказать, что он это хорошо контролирует. Но мы вполне можем сказать, что его контроль плох или опасен...
...Итак, такая вещь, как «хороший контроль» существует. Хороший контроль состоит в знании и позитивности». Л. Рон Хаббард.
Вы можете применить на практике эти данные — прекратите окружать себя людьми, которым вы не можете доверять. Доверие важнее квалификации, так как квалификацию легче заполучить, и сложнее потерять. Если ваши цели далеки от злорадного наслаждения самим фактом контроля над другими, давайте людям полную информацию о том, что происходит. Вы увидите, что это не опасно — наоборот, люди начинают лучше сотрудничать, так как они понимают.
Вот инструментарий владельца и управленца, которым обеспечивается идеальная картина «полного контроля бизнеса»:
Начинается всё с грамотного планирования. Его суть — в согласованности всех элементов планирования между собой (планы, проекты и приказы должны вытекать друг из друга). А также нужно хорошо знать все необходимые элементы планирования, чтобы учесть всё и ничего не забыть.
У вас должна быть выстроена грамотная оргструктура бизнеса, которая не изменялась бы при росте организации. В ней должно быть такое распределение функций, чтобы структура стала для вас проектом построения бизнеса в дальнейшем, а не просто отражением существующей картины. Тогда на неё, как на остов, можно будет накладывать другие инструменты управления.
Продолжение: http://rb.tv/ru/articles/kak-vzyat-biznes-pod-polnyi-kontrol?u=501
